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六点提升，就能让绩效导向管理所向披靡
绩效理的成败与企业文化息息相关，企业在推行绩效管理的时候，有没有考虑文化因素，有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部，认为人力资源部工作不力，未能有效推动绩效管理实施。人力资源部当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，在绩效

2018-02-03 10:05:40

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HR做好绩效管理就像盖好房子一样
一、绩效规划的概念盖一所房子，第一步首先要有一个规划蓝图。盖房子的第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图。蓝图对整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等。都要考虑清楚。当规划师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细

2018-02-03 10:05:40

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绩效环节，HR该说什么，该做些什么？
许多HR认为做绩效考核，HR只要协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算就行了，过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事，跟HR没太多关系。事实真是如此的吗？一起来讨论分析一下吧，请问：1、HR要不要参与员工的绩效沟通？ A、要 B、不要2、如果要参与，那么在绩效沟通时，HR该做什么？如何做才

2018-02-03 10:05:40

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如何让绩效管理更好地服务企业？千万不要犯这“四宗罪”
来越多的企业实施了绩效管理，虽然效果各不相同，但绩效管理对中国企业特别是民营企业的发展还是起到了积极作用。企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业，业务量比较小、架构不明确或者经常变化（调整频率在半年以下）、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无

2018-02-03 10:05:40

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任正非为您揭秘华为绩效和激励机制
华为曾经在2011年4月14日组织专门的讨论，在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。——从“以人为本&rdquo

2018-02-03 10:05:40

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HR，员工的绩效评估您做了多少？
绩效考核在实践当中往往会处于一种比较尴尬的境地，就是考核打分后，很少有企业去做绩效面谈，做也是形式主义，为什么出现这种情况？我们来评估一个人的绩效，一般来说，有三个比较对象：l和目标要求比较，是否达到；l和同事绩效相比，是高还是低；l和自己过去相比，是原地踏步还是稳步提升；现在企业里在做绩效考核时，

2018-02-03 10:05:40

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绩效不给力？“三力合一”秘诀拿走不谢
打造高绩效组织高绩效组织（High Performance Organization），即对比于…提升组织能力是每一位企业领袖持续追求的目标。那组织能力如何提升，首先要回答三个问题：什么是组织能力？怎么去发现组织能力的短板？如何打造高效的组织能力？组织能力的定义是“三力合一

2018-02-03 10:05:40

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绩效目标明确了，工作就成功了一半
员工价值释放有两个条件：第一是平衡，释放他的价值；第二是激励，激发动力。新年伊始，很多企业都在忙于定目标，做方案，抓绩效。因为大家都清楚，目标明确，成功一半。那么，如何实现目标，如何将年初美好的愿景变成员工的实际行动，就必须实行绩效考核。一提到绩效考核，便牵动了大家敏感的神经：难！不做不行，做又没效

2018-02-03 10:05:40

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绩效管理虽然大多数时候形同摆设，仍需对其宽容
绩效管理在众多管理活动中，角色是尴尬的，处境是艰难的，在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候的才想起绩效考核，比如工资调整，人员整合，这个时候，他们才会拿起绩效考核，当作他们采取这些手段的工具，这使得绩效考核处于被利用的境地。也正是由于这种现状，绩效管理不能被很好地使用，也没有

2018-02-03 10:05:40

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人资管理请迈步穿越绩效管理的雷区
一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有

2018-02-03 10:05:40

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绩效管理的九大雷区，请自带避雷针通行
绩效管理是企业HR和Boss们心中永远的痛，管起来痛，不管更痛，在企业推行绩效管理的HR们往往是如履薄冰，小心翼翼，一不小心，光明大道就变成了地雷区。绩效管理有哪些雷区？不妨一起研读。一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。在企业绩效管理

2018-02-03 10:05:40

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它们如何做到没有绩效评级，一样可以管理绩效和发放奖金的？
据《华尔街日报》头版文章报道，投行高盛（Goldman Sachs）于今年6月开始，正式取消传统的对员工绩效评级（performance rating），取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈（performance review）。过去，高盛和其他很多公司一样，通过数字形式对员工年度绩效结果

2018-02-03 10:05:40

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分离式设计-绩效管理标准化的前提
1、绩效管理能不能标准化？很多人说绩效没法标准化，这是欠妥的。这与对绩效体系设计要领不明有关。实际上，设计科学的绩效体系，其相当部分是可以标准化的。那么怎样的设计才能实现绩效标准化呢？答案是：分离式设计。2、企业绩效设计的现状（毛病）在解释绩效标准化和分离式设计之前，先来看企业普遍存在的绩效体系设计

2018-02-03 10:05:40

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组织健康要满足的第一项要求，就是实行高绩效标准
管理当局如果不把绩效看成是一段时间内成功与失败的组合，那它就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。这种管理当局会打消整个组织的积极性。组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。组织是发挥成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。没有哪个组织能够依赖于天才，因为天才总是罕见的，供应是不稳

2018-02-03 10:05:40

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绩效指标设计中的九个工作成果特征分析
管理分析需以明确的定义作为基础，管理有效需以特定的条件作为依存。对绩效管理中的工作成果特征进行分析以两个前提作为背景：其一是绩效结果论，即认为绩效是工作结果，而工作行为或人员素质是形成结果的要因；其二是绩效外部论，即认为绩效存在于内外客户，并由战略经流程和组织分解而产生。客户需求和工作成果相互作用，

2018-02-03 10:05:40

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